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직무분석의 개념.
직무분석은 인적자원관리에 필요한 직무정보를 제공할 수 있도록 직무의 내용을 체계적으로 밝히는 활동을 말한다. 각 직무의 수행에 필요한 지식, 능력, 숙련, 책임 등의 일련의 과정을 의미함.
직무관련 개념.
1. 과 업 : 종업원에게 할당된 일의 단위를 의미한다. 독립된 목적으로 수행되는 하나의 명확한 작업활동으로 조직활동에 필요한 기능과 역할을 가진 일을 뜻한다.
2. 직 위: 한 개인에게 할당된 과업의 집합을 말한다. 여러 과업이 합쳐지면 하나의 직위가 되는 것이다. 직위의 수는 종업원의 수가 직위의 수다.
3. 직 무: 작업의 종류와 수준이 비슷한 직위들의 집합으로 인사관리상의 필요성으로부터 생성된 개념이다.
4. 직 군: 직군은 직무보다 넓은 개념으로 유사한 업무내용을 가진 직무들의 집합을 의미한다.
5. 직 종: 유사한 직종의 집단을 의미한다.
직종: 영업직 > 직군: 상담직 > 직무: 상담업무 > 직위: 고객상담 x 100 > 과업: 고객상담
직무분석의 활용.
직무분석 : 인사관리를 합리적으로 하기위한 기초자료로 활용하기 위해서
1. 인적자원계획 : 인적자원계획에서는 직무분석에 도출된 직무담당자의 자격요건에 대한 정보를 바탕으로 필요한 지식, 기능, 능력을 보유한 사람들의 수요와 공급을 계획하는 것
2. 선 발 : 지원자 가운데 가장 우수한 사람을 찾아내는 일.
인사평가 : 구성원들의 업무수행을 평가하여 우수한 자에게 상응보상을 제공하고, 성과가 낮은 사람에게는 성과향상방안을 모색하고, 실시하는 것이다.
3.인적자원개발 : 직무분석은 인적자원개발의 기초자료가 된다. 지식, 스킬, 능력이 인적자원개발의 내용과 목표가 된다.
4.보상관리 : 합리적 임금관리, 특히 직무급과 직능급의 확립에 활용된다. 직무급체계에서는 직무의 상대적 가치를 평가하여 이를 임금결정기준으로 하며, 직능급체계에서는 직무수행능력을 임금차별화 기준으로 한다.
직무분석절차
1. 배경정보의 수집 : 직무를 개괄적으로 조사하는 단계로 예비조사단계라고 볼 수 있다.
2. 대표직위의 선정 : 직무정보 수집을 위하여 모든 직위를 분석할 수도 있으나, 그렇게 되면 시간과 비용의 문제가 동반되므로, 일반적으로 대표 직위를 선정하여 이를 중점적으로 분석한다.
3. 직무정보의 획득 : 보통 이단계를 직무분석이라고 한다. 여기서 직무의 성격, 직무수행에 요구되는 종업원의 행동, 인적 요건등이 구체적으로 분석한다.
4. 직무기술서 작성 : 앞에서 얻은정보를 토대로 직무기술서를 작성하는데, 이는 직무의 주요특성과 함께 직무의 효울적 수행에 요구되는 활동들에 관하여 기록한 문서를 말한다.
5. 직무명세서 작성 : 직무명세서는 직무수행에 필요한 인적 자질, 특성, 기능 , 경험 등을 기술한 것을 말한다.
직무분석절차 순서
처음 예비조사 단계 = 배경정보분석, 대표직위선정
중간 ↘본조사 단계 = 직무내용 성격분석, 직무요건분석, 노동분석(책임,능력기능,지식)
끝 ↘직무기술서작성 (5w 1h)
직무정보 수집방법
1. 관찰법 : 직무분석자가 직무수행자를 직접 집중적으로 관찰하는 방법으로 정보를 수집하는 것이다. 관찰법 자료는 보통 대화형식, 체크리스트 혹은 작어뵤로 기록된다. 문제점은 정신적인 활동 관찰불가, 시작에서 종료까지 많은 시간이 소요되는 직무에 적용 곤란.
2. 면접법 : 가장탄력적으로 정보수집으로 관리직 사무직에 적합합. 직무분석자가 직무수행자에게 면접을 실시하여 직무정보를 획득하는 방법이다.
3. 질문지법 : 사전에 설계된 표준화된 질문지를 활용하여 직무정보를 수집하는 방법. 시간과 비용이 절감되고 폭넓은 정보를 얻을 수 있지만, 사용 시 융통성이 없다는 점이 단점으로 꼽을 수 있다.
4. 중요사건법(인사고과) : 직무수행자의 직무행동 가운데 성과와 관련하여 효과적인 행동과 비효과적인 행동을 구분하여, 그 사례를 수집하고 , 사례들로부터 직무성과에 효과적인 행동패턴을 추출하여 분류하는 것이다.
5. 직무분석기법 : 기능적 직무분석법, 직위분석 설문지법, 관리직 직무분석법, 과업목록법 등이있다.
1) 기능적 직무분석 : 미노동성에 의해서 개발된 것으로 자료와 관련되는 기능, 사람과 관련되는 기능, 사물에 관련되는 기능의 정보로 분류하고 정리하는 것이다. 기능적 직무분석은 다른 방법과 결합해서 직무분류와 직무평가에 유용하게 활용될 수 있다.
2) 직위분석 질문지법 : 맥코믹에 의해서 개발된 것으로 작업자의 활동과 관련된 187개의 항목과 임금관련 7개 항목을 포함하여 총 194개의 항목으로 구성된 질문지로서 작업에 대한 표준화 정보를 수집하는 대표적인 방법이다. 직위분석 설문지는 선발과 직무분류 용도로 널리 활용되고 있으나, 인사고과와 훈련용도로는 활용되지 못한다.
3) 관리직위기술질문지법 : 직무분석 중에서 관리직무는 비교적 복잡하다. 관리자의 직무는 계획, 조직, 조정 등 다양한 활동으로 이루어져 있으며, 여러한 사항을 고려하여 직무차원을 구별하고 측정하는 것으로 간단한 일이 아니다. 토나우와 핀토는 책임, 관계, 제약, 요구 활동 등에 관해 관리직무를 개관적으로 기술하기 위해 개발됬다. 관리자들의 개인적 자질과 직무의 행동요건 조직의 성과측정을 연계시키는 것이 과제이다.
4) 과업목록법 : 미공군에서 기원한 것으로 설문지를 이용하여 분석하고자 하는 직무의 모든 과업을 열거하고, 이를 상대적 소요시간, 빈도, 중요성, 난이도, 학습의 속도 등의 차원에서 평가한다.
6. 직무기술서와 직무명세서 ( 합리적인 인사고과)
직무분석결과는 직무기술서와 직무명세서에 작성된다. 직무기술서는 직무를 모든이가 이해하기 쉽게 양식에 따라서 기록 정리한 것이고, 직무명세서는 일정한 약식에 따라 적는 것은 직무 기술서와 같으나 직무수행요건에 중점을 두는 것이 다른 점이다. 예를 들면 정신적 신체적 인적요건에 중점을 두고 정리하는 것이다.
직무평가
직무평가의 의의: 직무평가는 조직 내 직무들을 일정한 기준에 의해 서로 비교하여 직무들 간의 상대적 가치를 결정하는 쳬계적 활동.
직무평가의 목적
1. 임금수준 결정 : 직무평가의 기본목적은 직무평가 결과를 기준으로 임금수준을 결정하는데 있다. 직무가치에 의해서 임금이 결정되면 직무급체계라 한다.
2. 인력의 확보와 배치 : 직무의 중요도 난이도 등에 차이가 있으므로, 인력배치의 합리성을 제고시킬 수 있다.
3. 구성원 능력개발 : 중요도와 난이도는 낮은곳에서 높은곳으로 이동해 가도록 설계하는 것이 필요하다.
직무평가 방법
직무평가 방법
1. 서열법 : 직무의 가치에 따라 서열을 매기는 방법 (평가자의 주관이 개입될 소지가 큼)
2. 분류법 : 사전에 미리만든 등급표에 따라 적당히 맞춰넣은 것)
3. 점수법 : 미국기업이 60%가 사용중으로 직무의 가치를 점수로 나타내어 평가하는 방법
4. 요소비교법(짝짓기법) : 핵심이 되는 몇 개의 기준직무를 선정하고 기준직무의 평가요소와 비교함으로써 모든직무의 상대적 가치를 결정하는 방법.
직무설계
직무설계는 전통적 직무설계외 근대적 직무설계가 있는데, 근로자의 직무만족과 생산성 향상에 기초되어 설계된다.
1. 전통적 직무설계 : 기계론적 인간관에 입각하여 인간을 경제적 동물로 보고 오로지 개인의 사회적, 개인적 욕구를 지향한 것이 아니라, 과업 그자체를 지향했다. 직무수행자의 불만족, 직무에 대한 무관심, 쇠외감, 개인적 성장 및 성공기회의 결여등을 초례한다. 이것은 제품의 낮은 질, 높은 이직 및 결근, 노사분쟁 등과 같은 경제적 조직적 문제를 유발한다.
2. 현대적 접근법 : 현대적 직무설계는 직무를 중심으로 사람을 적응시키는 전통적 직무설계와 다르게 사람을 중심으로 직무를 어떻게 설계하느냐 하는데 초점을 두고 있다.
직무설계 (p250 표참고)
1 전통적 접근법 : 노동영역의 축소 > 양적 : 수평적분업, 질적 : 수직적분업
2 현대적 접근법 : 노동영역의 확대 > 양적 : 직무확대,직무순환 , 질적 : 직무충실화, 자율적집단
인사평가
전통적 인사평과(인물, 성격, 인품, 태도), 평가기준 하향적평가, 일방적인 평가
과거의 실적 또는 인적의 특성에 따라서 종업원들의 서열이나 우열을 판정하는 것
근대적 인사평과(지객모표에 중범 - 직무수행인간으로 평가), 평가기준 가치중심적 평가
미래지향적인 입장에서 종업원의 업적을 파악평가해서 적재적소배치 능력개발 및 활용 나아가 조직개발에 공평한 보상에 목적을 두는 것
인사평가 3대 차원
1. 관활권[누가 누구를 평가하느냐, 전통적 : 상급자가 부하를/근대적: 여러 가지가 있음]
2. 평가내용[업적,행동,피평가자의 인성적특질]
3. 시간적 지향성[미래지향적이냐 과거지향적이냐 두가지]
인사평가시 고려사항 : 객관성과 비교가능성이 보장되어야하고 평가과정이 투명해야한다.
인사평가방법 : 종업원을 상호 비교 평가하는 것을 상대평가법, 종업원을 일정한 기준에서 그 수준을 평가하는 것을 절대평가법이라고 한다.
상대평가법 : 가장보편적으로 사용
1. 서열법 : 업적이나 가치에 대해서 서열을 매기는 것
2. 교대서열
3. 강제할당법 : 사전에 범위와 수를 결정하고 피평가자를 일정비율에 맞추어 강제로 할당하는 평가법
절대평가법 : 업무수행의 사실에 기초한 평가라는 것
1. 평정척도법 : 피평가자의 능력과 업적 등을 일련의 연속척도 EH는 비연속척도에 의해서 평가하는 방법으로 평가방법중 가장 오래되고, 경영목적에 비교적 흡족한 타당도를 보여 많이 씀.
2. 대조표법 : 피평가자의 행동을 사전에 평가항목을 정해놓고 체크하는 방법
3. 서술식 평가법 : 고위직의 평가에 주로 사용되는 방법으로, 일정한 형식없이 에세이 방식으로 피평가자의 활동에 대한 평가를 서술식으로 기록하는 평가방법
절대평가 : 평가기준이 명확하다. 평가하기 쉽고. 피평가자가 납득성이 있다. 도전목표가 뚜렷해져서 해야한다는 의욕창출과 업정향상에 도움을준다.
상대평가 : 절대평가와 정반대.
인사평가의 종류 : 업적평가, 능력평가, 태도평가가 있으며 최근에 와서 기업실무에 중요성이 증가하고 있는 역량 평가도 인사평가의 종류 가운데 하나로 거론됨.
행위지향 평가법
1. 행위지향 평가법 : 인성적인 특질을 중요하는 전통적인 인사평가 방법의 비판에 기초하여 피평가자의 실제 행동을 관찰하여 평가하는 방법이다. 공정한 평가를 어렵게만들 수 있음.
2. BARS 개발절차
1단계 : 개발위원회 구성 (현업경험이 풍부하고 능력을 갖춘 직원을 선발하여 구성) -> 2단계 중요사건 열거 -> 3단계 중요사건의 범주화 -> 4단계 중요사건의 재분류 -> 5단계 중요사건의 등급화 -> 6단계 확정 및 시행
3.BARS의 장단점.
장점: 객관성, 정확성, 그리고 공정성을 높일 수 있다. 평가자간 LSFHL성을 올릴 수 있다. 성과향상과 업무개선 효과가 있다.
단점: 개발시간과 비용이 많이든다.
4.목표관리 MBO 정의 : 일정기간동안 목적을 달성하는 피평가자와 협의해서 설정을 중간성과를 상사와 부하가 함께 측정하고 결과지향적인 평가방법.
MBO평가의 절차
1. 직무기술서 검토 -> 2. 성과표준의 개발 -> 3.목표의 합의 -> 4. 목표달성의 중간점검 및 지속적 논의
MBO 장점
전사적 목표 또는 조직의 목표와 개인의 목표를 연계시킬 수 있다. 관리자와 부하직원의 노력을 목표달성에 집중 시킬 수 있다.
단점 : 전략적 목표보다는 당장 시급한 업무적 목표가 우선시 되는 경향이 있다. 종업원은 너무 쉬운 목표를 세우려고 하는 경향이 있다.
CSF(핵심성공요인) : 기업 eh는 단위 사업영역의 존재 목적을 달성하고 목표시장에 만족할 만한 성과를 거둘 수 있는 요소 및 요구조건을 말한다. 예) 고객만족, 핵심인재확보.
KPI(핵심성과지표) : CSF를 구체적으로 측정하기 위한 기준으로 금액,시간,빈도,정도 등 객관적인 측정수치로 제시되는 경우가 많음. 책임경영과 목표관리를 가능하게 하는 역할을 함.
5. 360도 다면평가 : 다면평가는 엄밀히 말하면 평가보다는 피드백임. 평가자 자신 부하직원 동료 고객 외부전문가 등 다양한 시각을 가진 평가자들에 의한 평가를 말한다.
360도 다면평가의 타당성(평가 목적 달성에 성공하는 정도) : 공정성, 정확성, 협조성, 신뢰성, 익명성, 수용성이다.
360도 다면평가의 장단점.
장점: 조직내 커뮤니케이션 활성화, 신뢰성 향상
단점: 평가가 인기투표 방식으로 전략할 위험성이 있음.
6. 평가센터방법
1) 평가센터방법의 특징 : 평가센터방법이란 기업이 주로 관리자들의 선발을 위하여 사용되는 방법임. 후보자들을 2~3일 동안 합숙시키면서 훈련받은 관찰자들이 이를 집중적으로 관찰하고 평가함으로써 선발이나 승진의사결정에 있어서 신뢰성과 타당성을 높이기 위해 실시되는 것임. (주로 중간관리자들을 위해 사용하는 방법)
교수님 필기내용 : 지금까지 대부분 평가는 과거의 성과로 평가했으나 ACM의 경우에는 개인이 미래의 성과에 얼마나 성과를 낼것인가에 예측하기위해서 평가하는 방법으로 다른 평가와 큰 차이가 있다.
2) 평가센터의 문제점 : 언어능력이 뛰어난 사람은 현혹효과작용으로 평가의 오류를 범할 수 있고, 평가방법의 표준화가 어렵다.
인사평가의 검정기준
1. 전략적 수렴성 “인사평가에 있어서 어떤평가를 해야하는가?” 수렴성은 평가시스템이 조직의 전략과 목표, 그리고 조직문화에 수렴하는 직무성과와 관련된 정도를 의미한다.
2. 타당성 “인사과의 목적을 잘 숙지하고 있나?” 타당성이란 직무성과와 관련성이 있는 내용을 측정하는 정도를 말한다.
3. 신뢰성 “평가자의 편견이 작용했는가? 평가할 때 오류가 작용했는가?” 신뢰성은 한마디로 성과측정에 있어서 결과치의 일관성 또는 안정성을 나타내는 자료이다.
4. 수용성 “법적으로 적법한가? 필요한 것이라고 보나?” 평가도구를 사용하는 사람들이 효과있는 평가잣대로 받아들이는 정도를 말한다.
5. 구체성
6. 민감성 “성과가 높은지 낮은지 식별하기 위해서다” 사람들 간의 측정치간 차이를 충분히 차별적으로 측정할 수 있는 것이어야 한다. 10%이상 차이가 나야한다. 평가제도 도입이 의미가 있어야한다
7. 실행가능성
인사평가의 오류
1. 나의 유사성오류 : 평가자는 피평가자가 자신의 입장과 처지가 높은 유사성을 보일 경우, 대체로 관대하게 평가하는 경향이 있다.
2. 분배적 오류 : 관대화 경향, 가혹화 경향, 중심화 경향을 들 수 있다.
3. 현혹효과(뿔효과) : 현혹효과는 일부를 가지고 그사람의 전체적 평가를 긍정적으로 평가하는 경향이며 그 반대의 경우는 뿔효과라고 하는데 일부를 가지고 그에 대한 전반적인 평가를 부정적으로 내리는 경우를 말한다.
4. 대비오류 : 평균이상의 업적을 달성한 피평가자의 평가에 이TDj서 그 동일 팀, 부서 사람보다 못하다는 이유로 평균이하의 업적밖에 달성하지 못한 것으로 평가한다면 이 경우에는 대비오류가 발생한 것으로 볼 수 있다.
균형성과표(BSC) : 1992년 하버드대학 교수 로버트 카플란과 컨설턴트인 데이비드 노튼에 의해서 처음 개발되었다. 기업경영의 비재무적 관점을 널리 포함하고 있어서 오늘날 인사평가에 있어서 피평가자의 재무적, 비재무적 역량을 전략적이고 전체적으로 평가하려는 새로운 시도가 보이고 있다. 성과관리 차원에서 효과가 있는 평가수단으로 인식되고 있다.
성과측정시스템으로써 BSC : BSC는 재무적 성과지표를 계속유지하는 반면에 다른 세가지 관점인 고객, 내부프로세스, 학습 및 성장관점으로 재무제표의 한계점을 보완한다고 볼 수 있다.
BSC의 네가지 관점
1. 고객관점 : 시장점유율, 고객수, 고객확보, 고객만족, 고객유지등을 들 수 있다.
2. 내부프로세스 관점 : 주주에게 가치를 지속적으로 제공하기 위해서 기업이 어떤 프로세스를 남보다 탁월 해야하는가에 대해서 살펴보는 것. 경영시스템, 제품개발, 생산, 품질, 사후서비스. 정보기술등이 관련된 것이다.
3. 학습 및 성장 관점 : 미래 지속적인 성과달성을 위해, 직원숙련도, 직원만족, 정보획득 가능성, 연구개발 등이 바로 그것들이다.
4. 재무 관점 (과거지향성) : 재무적 측정지표는 영리조직에 있어서 BSC의 중요한 요소이다.
BSC 평가의 기대효과 : 오늘날 BSC는 평가도구를 넘어서 기업의 전략경영시스템을 확립하고 개선하는데 기여하고 있다.
1. 전략실행 모니터 : 성과감소의 발생 시 그 원인을 분석하고 해결방안을 신속하게 제시할 수 있는 도구로활용
2. 사업 포트폴리오 최적화 : 신속한 의사결정을 도와줌
3. 조직운영체계 혁신 : 업무의 중복을 방지하고 조직운영체계를 통합시킬 수도 있음.
4. 균형된 평가를 통한 목표달성 지원
5. 전사적 자원관리 : ERP
6. 협력적 조직문화 활성화
100% 출제예상
교육훈련 : 직무를 수행하는데 필요한 지식과 기술, 그리고 능력을 배양시켜 조직의 목적을 달성하도록 돕는 프로세스라고 정의할 수 있다. [기업에서 기술기능을 축적하고 유능한 인재를 양성하는 것]
교육훈련프로세스
1) 교육훈련 수요조사 : 교육의 필요성, 목표설정을 하는단계 개인수준의 수요분석, 직무 및 과업수준의 수요분석. 조직수준의 수요분석을 함
2) 교육훈련 설계 : 수요조사의 결과를 토대로 구체적인 교육훈련을 설계해야함. 학습자의 준비정도를 맞게 설계해야하는데 학습능력과 학습동기를 파악해야한다. 두 번째로 학습자의 유형을 파악해야하는데 오디오형 학습자, 촉각형 학습자, 비디오형 학습자인지 파악해야한다. 학습의 전의도 알아야하는데 교육훈련을 통해 획득한 지식 기술 능력을 자신의 업무에 효과적이고 지속적으로 적용하는 것을 말한다.
3) 교육훈련방법 : 교육훈련이 설계되면 시험과정을 거쳐 설계 교육훈련이 시행될 수 있다.
1.현장직무훈련인 OJT는 내부교육의 가장 일반적인 형태로 손쉽게 실시할 수 있는 직무교육으로, 상급자가 하급자에게 실시한다. 장점으로는 업무수행을 하면서 학습을 할 수 있고 상급자와 하급자의 의사소통이 원활해 진다. 훈련비용이 감소하고, 단점으로는 잘못된 교육내용을 무 비판적으로 답슬할 가능성이 높고 훈련자의 역량에 따라 훈련의 효과가 크게 달라질 수 있다.
2. 외부훈련은 직무가 수행되는 장소를 벗어나 시간적또는 공간적으로 격리된 상태에서 교육훈련을 받는 것을 말하며, 세미나, 학회, 비디오 교육을 예로 들 수 있다.
3. E러닝은 사내 인트라넷을 사용하여 실시하는 온라인 교육을 의미한다. 피훈련자가 불안하게 할 수있고, 인터넷 접속이 용이하지 않으면 불가하다. 도입실시를 위해 높은 비용을 지불해야 할 수도있고, 최고경영자의 적극적인 후원이 없으면 성공가능성이 낮다. 장점으로는 시간과 공간의 제약을 초월할 수 있는 장점이 있다.
4) 교육훈련의 평가 : 교육훈련을 실시후 개인과 조직에 효과가 있는지를 검증하기 위해서는 교육훈련의 결과를 철저하게 평가해야한다.
1. 반응기준 설문조사 2. 학습기준 중간시험 기말시험.
3. 행동기준 행동변화를 측정. 4. 결과기준 교육 전후를 비교
5) 교육훈련의 타당성
1. 훈련타당성, 2. 전의 타당성 3.조직 내 타당성 4. 조직간 타당성
ROI : 기업이 인사성과에 대한 계량적 분석과 평가를 시도하게 되면 인적자원의 보다 효율적인 관리가 가능해진다. I(투자비용)을 우선적으로 분석해야하는데, 교육훈련비용, 고용보험 납부액과 인사관리 관련 행정비용이 그것이다.) R은 (부가가치)를 확보하기 위해서 R을 감소시키는 요인을 살피고 이를 감소시킴으로써, 조직이 얻게되는 효익(절약액)을 계량적으로 파악하면 된다. 1. 이직비용, 2 근태비용, 3보상비용 4 종업원의 사기저하에 따르는 비용 I와 R에 대한 정확한 정보가 수집되면 될수록 ROI의 결과는 정확한 것이 될 수 있다.
산출공식 : ROI(%) = 순효익(효익-비용)/비용 X 100
교육의 3대물결
1. 감수성 훈련 / 2. 구조적 피드백 / 3. 행동을 통한 학습
1) 액션러닝의 정의 : 학습을 학습하는 것을 말한다. 조직내 문제해결을 하는데 있어서 학습을 활용하는 것이다.
인적자원개발
인적자원개발의 개념 : 인적자원 개발 HRD는 조직의 현재 및 미래의 직무요구를 충족시킬 수 있도록 구성원의 능력과 기술을 향상시키는 체계적이고 계획적인 활동으로 정의할 수 있다.
1. 교육훈련 신입사원연수,직무교육,코칭,카운슬링,경영자교육이 있다.
2. 조직개발 조직구성원들의 복지를 증진시키고 조직의 효과성을 높이기 위해 행동과학의 기법을 통한 계획적인 개입을 수행하는 과정으로 정의할 수 있다.
1) 알파 변화 : 스킬의 향상 (업무속도가 빨라지고, 내공이 샇였다는 것
2) 베타 변화 : 업무처리하는데 있어서 우선순위가 바뀌는등 업무의 중요도나 가치가 변경되어 업무표준에 변화가 발생하는 것을 개인이 인식하는 것. 과거에는 별로 대수롭지 않게 치부되던 소비자의 품평과 피드백을 반드시 다음업무에 반영하는 것.
3) 감마 A 변화 : 기존의 패러다임 내에서 업무형태의 변화로 인해 개인의 인식하게 되는 변화를 말함.
4) 감마 B 변화 : 기존 패러다임이 새로운 패러다임으로 대체됨으로써 개인이 겪게 되는 인색의 큰 변화
감마 A,B 형의 변화를 인식하게 되면 조직은 조직개발프로그램의 도입에 성공하는 가능성이 높아진다.
3. 경력개발
국가인적자원개발 : 국가차원에서 중요한 경쟁적우위요소로 인식
경력개발 : 조직의 목표와 개인의 욕구가 합치될수 있도록 금 개인의 경쟁경로를 장기적으로 체계적으로 개발하고 계획조정하는 인사관리를 경력개발이라고 한다.
장기적 관점의 인재육성, 자아개념의 확대, 조직의 입장에서는 인적자원개발을 의미한다.
1. 경력탐색
1. 자기탐색 : 개인의 특성과 태도에 관한 정보를 얻기위 해서 실시.
2. 환경탐색
2. 경력목표 : 개인이 달성하고 자 하는 바람직한 경력관련 성과
3. 경력전략 : 경력전략은 경력목표 달성을 위해 설계된 활동임
4. 경력평가 : 경력관련 피드백을 받고 활용하는 과정.
승진관리 : 승진은 조직에서 구성원의 직무서열의 상승을 뜻한다.
승진관리의 기본원칙
1. 적정성의 원칙 : 개인이 조직에 들어오면 조직목표 달성을 위해 공헌해야하며, 그대가로 조직으로부터 보수, 승진, 권한증대 등의 유인을 받게된다.
2. 공정성의 원칙 : 조직이 구성원에게 나누어 줄 수 있는 승진보상덩어리를 올바른 사람에게 배분했느냐와 관련되는 원칙이다.
3. 합리성의 원칙 : 조직구성원이 조직의 목표달성을 위해 공헌한 내용을 정학히 파악하기위해 어떤 것을 공헌으로 간주할 것인가에 관련되는 것이다. 예컨대 연고주의 지연혈연학연에 입각한 기준에 따른 승진과리는 비합리적이다.
승진의 유형
1. 직계 직위승진 : 직무의 자격요건에 따라 적격자 선정하여 승진시키는 것 이론적으로 최적의 승진제도.
2. 자격승진 연공주의에 입각한 제도로 직무 내용이나 직무수행능력과 무관하게 개인의 인적자격요건 (근속, 학력, 연령) 에 따라 승진시키는 방법
*직능자격제도에 의해서 자격에 따라 승진시키는 것은 이를 승격이라고 한다.
3. 직책승진 : 돈만 올라간다.
4. 대용승진 : 준 승진으로 불러지고, 형식적 승진을 시키는 경우에 해단됨.
임금관리
1. 보상 : 대부분 금전적인 보상이다~ 돈이다 돈
2. 임금 : 노동의 대가
임금관리의 내용
임금수준관리 : 종업원들에게 제공되는 임금액의 크기와 관련된 것
임금체계관리 : 임금수준관리에 의해 결정된 임금총액을 종업원들에게 고평하게 배분하는 방식의 문제와 관련되는 것.
임금형태관리 임금의 계산 및 지불방법에 관한 것으로 임금형태로는 시간급, 성과급이 있다.
임금관리의 목적
1. 공정성확보 2.동기부여와 조직유효성 증대 : 종업원이 근로의욕을 갖고 일을 하도록 동기부여
3. 안정성의 실현 : 종업원들의 경제적 안정된 생활을 영위할 수있도록 해야하기때문
임금관리의 중요성
근로자 입장 : 임근은 근로자는 의식주에 대한 생리적 욕구를 충족시켜주는 가장 기본적인 수단임. 타인으로부터의 인정과 존경의 원친이 되고 성취의 척도가 되기도 하고, 신분 및 성공의 상징하고 결정하는 역할도 함
기업의 입장 : 노동시장에서 유능한 인력을 확보할 수 있다. 임금은 노사간 갈등의 주된 원인이 되기 때문에 공정하고 합리적인 임근관리는 노사간의 갈등을 해소하고 산업평화를 유지하는 기능을 수행함/
임금의 공정성 : 조직이 유능한 종업원을 확보 유지하고, 동기부여시키기위한 목표를 달성하기위해서 종업원들이 공정하게 보상을 받고있음을 느껴야한다.
임금의 공정성 유형
1. 외부적 공정성 : 자신이 일하고있는 유사한 회사 사람들과 받는 임금액이 비교해서 거의 동일한 수준의 임금을 받는다고 지각할 때 공정성을 의미함.
2. 내부 공정성 : 같은 회사내에서 상이한 직무를 담당하고 있는 종업원들이 받고있는 임금에 초점을 둔 공정성이다.
3. 개인적 공정성 : 같은 회사내에 같은 팀의 종업원들간의 연공, 공헌, 성과수준등과 같은 개인적 틍성차이에 따른 임금격차에 대해 지각된 공정성을 의미한다.
임금수준관리 : 평균임금률 내지는 평군임금액관리를 의미한다. 임금수준은 조직의 제품시장 및 노동시장에서 대외적 경쟁력을 확보하는데 대단히 중요하다. 이는 임금수준이 제품시장에서의 조직의 경쟁적 지위확보와 노동시장에서 유능한 종업원들을 유인하고 유지하는 조직의 능력에 직접 영향을 미치기 때문이다. 따라서 기업의 임금수준관리는 기업이 제품 및 노동시장에서 대외적 경쟁력을 확보하는데 그 목적이 있다.
임금수준의 결정요인 : 상한성(지불능력) <- 임금수준의 허용범위 -> 하한선(생계비/최저임금제)
1) 기업의 지불능력 : 임금은 기업의 경영비용으로서의 성격을 가지고 있기 때문에 기업의 경영성과에 따른 지불능력은 경영적 관점에서 보면 가장 중요한 요인으로 임근은 우선적으로 기업의 지불능력 내에서 결정되어야한다.
1. 생산성기준 : 지불능력파악하기위한 기준으로 가장 많이 사용되고 있다.
2. 수익성 기준 : 수익성은 지출에 대한 수익의 비율이다.
2) 생계비 : 임금은 근로자 생계의 원천적인 수입원으로 최소한 근로자와 그가족의 생활을 보장해줌으로써, 노동력의 재생산이 가능한 수준이 되어야 한다.
1. 실태생계비 : 기업에서는 실태생계비를 이론생계비보다 낮게 측정해서 기업측에서 이를 기준으로 노동조합과 임금교섭을 하려는 경향이 많다.
2. 이론생계비 : 노동조합이 근로자의 절대적인 생계비 보장과 생활개선을 위하여 사용자와 임금교섭을 할 때 많이 활용하고 있고, 단체협약에 자동임금조절종항을 포함시킬 때 그 기준으로도 이용된다.
3) 노동시장의 임금수준
4) 최저임금제도 : 법적인 외부환경요인으로 대표적인 것.
최저임금제도의 목적과 효과 : 노동력 착취를 방지하고 이를 보호하하는데 그 목적이 있다. 노사분쟁을 사전에 예방하는 것,
3. 임금수준 결정의 전략적 대안
1. 선도전략 : 노동시장에서 경쟁기업보다 더 높은 수준의 임금을 지급하는 고임금전략을 말한다. 불만율감소, 결근율 이직율 감소, 직무의 비매력적인 특성을 상쇄시킬 수 있음.
2. 동행전략 (일반적사용) : 경쟁기업과 동일한 수준의 임금을 지급하는 시장임금 전략으로써 가장 일반적으로 사용되고 있는 전략.
3. 추종전략 : 경쟁기업보다 낮은 수준의 임금을 지급하는 저임금전략으로 장래성 있는 잠재적 종업원을 유인하려는 사용자의 능력을 방해할 것이나, 장래에 높은 보상을 약속하고 낮은 임금을 지불한다면, 이러한 약속은 조직구성원의 조직몰입과 팀워크를 강화시켜 생산성 증대로 가져올수 있다.
4.혼합전략 : 유연전략으로도 불리는데 기본급, 상여급, 스톡옵션, 복리후생 등에 대해서 상이한 전략을 사용하는 것이다.
임금체계관리 : 임금지급항목의 구성내용 또는 개별 종업원의 임금을 결정하는 기준을 말한다.
!!!!!!!! 연공급
의미 : 연공서열형 임금 또는 연공승급임금이라고도 블리는데 임금을 종업원의 근속연속을 기준으로 차별화 해서 결정하는 제도이다. 엄격한 의미에서 연공급은 근속연수를 기준으로 근속연속수가 많아짐에 따라 정기승급제도를 통해 기본급 또는 단위 임금율이 높아지는 임금체계. 근속연수 연령, 학력, 경력 등의 속인적 요소에 따라 임금이 개별적으로 차이가 나므로 이를 속인급이라고도 함.
특징 : 근속연수나 경력 등의 연공요소가 증가함에 따라 숙련도나 직무수행능력이 신장된다는 노리에 근거를 두고 있음.
장기고용을 전제로 하는 정기승급제도를 체택하고 있으며, 따라서 종업원의 연령이나 근속연수에 따라 생활보장의 성격이 강함.
연공급은 영공서열적 사회질서와 가치관을 경영 조직내에서 보상 면에서 확립하는 것으로 전통적인 유교사상과 신분사상에 그 뿌리를 두고 있음
연공급의 유형
1. 정액승급형 : 근속연수에 따른 승급액은 일정하며 승급율을 체감하는 형
2. 체중승급형 : 근속연수에 따른 승급액은 증가하는 형으로 승급ㅇ율이 거의 일정한 정률 승급이 속함.
3. 체감승급형 : 근속연수에 따른 승급액이 감소하는 형
4. S자형 승급형 : 체중승급형과 체감승급형을 일정시점에서 결합한 형태로, 근속연수에 증가하다가 일정시점에서 감소하는 형태. 4가지 유형중에 가장 많이 사용되는 것은 S자 승급형.
연공급의 장단점
장점 : 고용안정과 생활보장을 이륙, 기업에대한 귀속의식이고양됨, 노사관계의 안정화 도모, 종업원에대한 교육훈련효과 증대, 동양적 기업풍토에서는 조직의 질서와 사기유지에 도움됨
단점 : 직무가치나 능력적요소는 반여하지 않음. 능력있는 종업원의 사기저하와 무사안일적이고 소극적인 근무태도를 야기함. 동일노동에 대한 동일임금 실시도 곤란하고 임금의 공평성 원칙을 실현할 수 없다, 연공자들의 누적에 따른 인사체증과 실제 능력이나 성과보다 과도한 임금을 지불하고 인력을 적절히 활용되지 못함으로써 기업측의 인건비 부담의 과중화를 가져와 기업의 생산성 및 경쟁력 저하를 초래하기도 한다.
4) 임금피크제 : 고령근로자의 고용도 보장해 주기위한 대안이다. 생산성에 맞추어 임금을 하락하되 대신 일정기간동안 고용을 보장해주는 제도.
직무급
의미 : 동일한 가치의 직무에 종사하는 종업원에게는 연령 근속연수 학력 능력 등에 관계없이 동일한 임금이 지불됨에 따라 이론적으로 동일노동에 대한 동일임금의 원칙에 입각한 가장 합리적인 임금 체계라고 함. 조직내 존재하는 직무를 평가하고 상대적 가치를 기준으로 임금을 결정하는 임금체계. 각 직무간의 공정한 임금격차르 유지하는 것이 임금배분의 공정성을 실현한다는 논리에 바탕을 둠.
유형 : 개별직무급과 직급별 직무급 . 단일직무급. 범위직무급이 있음.
장단점
장점 : 노동의 공헌면에서 임금배분의 공정성을 기할수있음. 합리적인 인사관리를 가능하게함, 연공급에서 비합리적인 과다한 인건비 지출을 방지할 수 있음. 공정한 임금지급을 통해 유능한 인력확보화 활용이 용이함.
닺점 : 동양기업풍토에서 장기근속자의 저항감이 강하여 실시상의 어려움이 많고 노조의 반발도 만만치 않음. 직무분석 및 직무평가 등의 절차가 복잡하고 객관적인 평가기준의 설정도 곤란함.
직능급 (직위는 그대로 호봉증가로 돈을 더받는 것)
의의 : 종웝원의 직무수행능력의 발전단계에 따라 일정한 자격기준을 설정하고 이를 기준으로 임금을 결정하는 임금체계)
장점 단점
장점 : 능력주의적 인사관리 실현가능, 자기개발의욕을 자극하고 동기유발함. 생산성향상 임금의 공정성 유능한 인재를 유인하고 유지할 수있음. 한국기업에 적합한 임금제도, 능력주의 임금관리를 통해 저성장기를 효과적으로 적응해 나갈 수 있도록해줌
단점 : 직능의 파악과 평가방법의 선정 평가기준 임금율결정등이 어려워 잘못운영되면 연공급화 될 가능성이 있음, 인간능력 개발은 50세 전 후가 한계로 인식되고 있어 그 이후로는 실시가 어려움.
임금형태관리 : 종업원에 대한 임금의 계산 및 지불방법을 의미함.
임금형태의 유형
시간급 : 단순히 근로시간을 단위로 인금액을 산정
1. 시급제 임시직근로자 및 생산직근로자 . 일급제생산직이나 판매직에 적합함, 주급제 사무직 근로자에게 적용하는 것, 월급제 일반직 근로자 및 관리자 5. 연봉제
2) 성과급 : 보너스. 종업원이 특정한 질과 양의 과업을 달성한 결과에 따라서 받는 변동적인 임금.
* 연봉제
연봉제 : 개별 종업원의 임금을 직무수행능력이나 업적 및 공헌도 등을 평가한 결과에 따라 1년 단위로 결정하여 차등지급하는 임금제도를 말함.
연봉제 유형
연봉임금의 구성방식에 따른 분류 : 연봉의 구성방식에 따라 전체 임금을 대상으로 하는 총액연봉제와 일부 임금을 대상으로 하는 부분연봉제로 구분할 수 있다.
총액연봉제 / 부분연봉재 : 부분연봉제가 보다 바람직함.
연봉임금의 인상방식에 따른 분류 : 연봉임금 인상방식에 따라 PLUS-SUM 방식이 적용되는 누적연봉제와 ZERO-SUM 방식이 적용되는 비누적연봉제로 구분할 수 있다.
누적연봉제 / 비누적연봉제
연봉제의 장 단점
장점. 임금의 공정성 확보를 통해 종업원의 동기부여와 능력개발의 촉진, 조직의 활성화를 가져오고 나아가 생산성의 향상을 기대할 수 있다. 우수한 인재확보 유지가 가능하다. 임금지급관리도 용이하다. 노사간의 일체감을 형성하는데 기여한다.
단점. 종업원 개인간의 지나친 경쟁의식을 유발하여 위화감을 조성하고 조직 내 팀워크를 약하시키며, 단기 업적주위 풍토를 조장함으로써 경영의 장기적인 측면이 소홀해 질 수 있다. 성과에 대한 평가가 객관적이고 공정하지 못하면 연봉제에 대한 불신감이 야기되어 조직의 동요가 일어날 수 있고, 노사간의 갈등도 증폭될수 있다. 연봉액의 급격한 감소는 종업원의 사기를 저하시킬 수 있다.
성공적인 도입과 운영을 위해서. 성과지향적인 가치관과 더불어 관리직, 전문직 종사자들 간의 상호경쟁을 당연한 것으로 받아들이고, 고과자가 냉정하고 객관적인 인사고과를 통해 우수한 자와 열등한 자를 구별해서 연봉에 차이를 두는 것에 부담감이 느끼지 않는 조직문화가 조성되어야한다. 공정한 평가가 관건이다.
복리후생의 의의 “현찰이외에 주는 것 몽땅다!”
복리후생의 기능
1. 우수인력의 확보 / 2. 이직 및 결근의 감소 / 3. 동기부여 및 생산성 향상 / 4. 원만한 인간관계와 협력적 노사관계 구축 / 5. 기업의 사회적 이미지 개선
****** 법정 복리후생 (법으로 땅땅땅 정해놓은 것)
1. 의료보험 : 종업원과 그 가족에게 발생하는 질병이나 사고로부터 그들의 생활을 보호하기 위한 사회보험으로 질병을 적은 비용부담으로 치료할 수 있게 할 뿐만 아니라 질병을 조기에 발견하여 예방할 수 있게 해주는 역할을 한다.
2. 산업재해보상보험 : 산재보험은 종업원이 업무수행상 발생한 부상, 사망 등의 업무상 재해와 작업에 따른느 유해한 작업환경이나 작업자세로 인해 서서히 발생하는 업무상 질병등의 산업재해에 대해서 경제적 보상을 해주는 제도다.
3. 연금보험 : 연금보험은 종업원이 노령이나 폐질로 인해 소득이나 근로능력을 상실하여 소득을 얻을 수 없는 경우나 사망했을 경우 종업원 본인과 그가족이 안정된 생활을 할 수 있도록 그들의 생계를 연금급여로 지급해주는 제도이다.
4. 고용보험 : 고용보험은 국가의 사회보장차원에서 근로자가 비자발적 사유로 실직한 경우에 근로자와 그 가족의 생활안정을 도모하기위해 일정기간동안 실업급여를 지급해서 그들의 생계를 지원해주는 실업보험에서 비롯되었다. (실업급여, 고용안정사업,직업능력개발사업 이 있다)
5. 퇴직금제도 : 장기근속을 유도하는 효과가 있다. 연공주의적 인적자원관리와 밀접한 관계가 있다. 종업원이 자발적 또는 비자발적 사유로 퇴직할 때 기업이 종업원에게 일정액을 지급하는 제도를 말한다.
6. 유급 휴일 휴가제도 : 유급 휴일 휴가는 근로자가 실제로 일을 하지 않는 날에 대해서도 금여를 받는 제도다.
법정외 복리후생 (기업이 자발적으로 하는거)
1. 주거지원 : 마음놓고 직장생활에 전념할 수 있도록 하기위해 주거관계 시설 및 서비스를 지원해주는 제도
2. 생활지원 : 급식관계지원 / 구매 지원(자사 제품을 염가로 판매하거나 할부로 구입시 융자를 지원해주고 기타 할인구매와 알선을 통해 종업원 혜택주는거) / 자녀학자금 지원 및 보육시설 운영 / 통근 지원 / 가족지원 및 신생활 지도 (부양가족에대한 가족수당을 지급, 이사비 실비지급)
3. 공제 금융 및 재산형성지원 : 공제지원제도(종업원과 그 가족이 경조사나 불시의 재해를 만났을 때 기업이 적절한 경제적 지원을 해주는 제도) / 금융지원제도 : 기업이 종업원들로 예금을 받아 이를 사내에 적립 예금하는 제도와 이를 기반으로 종업원의 주택마련 재해극복 경조사 자제육영 기타 생활상 필요한 자금을 저리로 지원해주는 융자제도를 운영하는 것을 말함. / 재산형성지원제도 사내근로복지기금제도, 우리사주조합 등이 있음.
4. 의료 보건지원 : 진료시설 및 서비스. 보건위생시설. 휴양시설 및 서비스
5. 문화 체육 레크레이션 지원 : 종업원의 문화적 욕구를 충족시키고 건전한 심신발달과 여가선용을 통해 삶의 질을 높이기 위한 시설 및 서비스를 지원해주는 것임.
신경향 복리후생제도.
1. 건강 복리후생프로그램 : 종업원들이 병에 걸리지 않도록 건강을 유지하는데 초점을 둔 특별한 유형 복리후생제도
2. 종업원 후원프로그램 : 종업원ㄴ들이 그들의 직무수행에 방해가 되는 다양한 개인적문제를 해결하는데 도움을 주기위해서 기업이 제공하는 다양한 서비스를 말함. (알코올중독, 부부 및 가족문제)
3. 일과 삶의 균형을 위한 복리후생 : 기업이 조직구성원들로 하여금 자신의 일과 삶의 균형을 추구할 수 있도록 시간적인 배려와 물질적 정서적 지원을 제공해주는 제도다. (노부모 및 육아 보호, 유연근무제)
근로시간관리 : 근로시간은 고용관계에있어서 임금과 더불어 가장 기본적이고 중요한 근로조건중 하나다.
근로시간단축 : 근로자의 건강증진과 삶의 질 개선하는데 있다.
유연적 근로시간관리
1) 유연적 근로시간관리의 의의
탄력적으로 운영하여 기업의 노동력 수요와 변동에 유연하게 대응할 수 있도록 할 뿐만아니라, 특히 근로자들로 하여금 자신의 욕구나 개인생활, 작업 진척도에 맞추어 근로시간을 자율적으로 선택하게 함으로써 개인생화과 업무를 조화시켜 효율적인 활용을 통한 생산성 향상과 근로생활의 질 향상을 도모하는 새로운 형태의 근무방식이라고 볼 수 있다.
유연적 근로시간제도의 형태.
1.선택적 근로시간제 : 일정기간동안 총근로시간을 정해놓고 근로자가 그 범위 내에서 매일의 시업 및 종업시간을 자유롭게 선택하여 일을 할 수 있도록 하는 제도를 말함.
장점
기업의 이점 : 직무의 자율성 증가시켜 종업원의 사기와 직무만족 및 책임감 증대 이직율과 결근율 지각율의 감소 등에 효과가 된다. 업무의 효율을 향상시킬 수 있다.
근로자측 이점 : 자신의 개인생활과 업무형편과의 조화가 가능하다. 대도시권의 통근지옥을 피할 수 있다.
단점 : 회의나 업무조정, 연수 등의 일정조절이 어렵다. 종업원에 대한 감독이 어렵고 담당자의 부재시 외부로부터 문의나 연락 시에 어려움이 있을 수 있다.
2.탄력적 근로제 : 근로시간을 유연하게 운영하는 제도
3. 파트타임 근무제 : 패스트푸드 식당과 같은 소매 및 서비스업종에서 일상적으로 실시되고 있다.
4. 재택근무제
이직관리 : 회사그만두는거)
이직유형 자발적이직/ 비자발적이직
이직원인 : 조직전체요인 / 작업환경요인 / 직무내용요인 / 개인적 요인
이직분석방법 : 이직면접 / 이직후 설문지법
퇴직자 전직지원제도
전직지원제도 : 기업이 고용조정에 따라 정리해고될 사람들이나 해고된 퇴직자들이 해고에 적응 할 수 있도록 도와주고 창업이나 직무 탐색 , 즉 다른직장을 찾도록 지원해주는 체계적인 지원서비스제도를 말함.
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